Інформаційно-аналітична діяльність

Зазначимо, що процес планування досить складний. Тут визначається комплексний характер системи планів, яку можна поділити на такі складники:

– стратегічний план, або генеральний план фірми (найчастіше на п´ять років).

– загальнофірмові плани (вони є продовженням стратегічного плану), в них визначають основні завдання розвитку організації. Основою цих документів є план розвитку фірми.

– короткострокові плани фірми і поточні плани підрозділів, зокрема бюджетні, доповнюють загальнофірмові плани економічної діяльності.

– програми (або плани-програми) і бізнес-проекти.

У стратегічному плані визначається місце організації в майбутньому, визначені стратегії лій. Складовою частиною цього плану є політика організації. Сюди входять глобальні програми організації.

Стратегічний план виступає орієнтиром для прийняття рішень на низьких рівнях, тут конкретизується загальна мета організації. Крім того, стратегічний план обмежує плани нижчих рівнів, і насамперед ресурси, необхідні для здійснення оперативного планування.

В залежності від того, який період часу сягають плани, складені організацією, планування розділяють на три типи:

– довгострокове планування – звичайно охоплює довготривалі періоди часу – від 10 до 25 років;

– середньострокове планування – конкретизує орієнтири, визначені довгостроковим планом. Буває розраховано на більш короткий період – до 5 років;

– короткотермінове планування – це розробка планів на 1 -2 роки (нерідко це річні плани). Вони мають у своєму складі конкретні способи використання ресурсів організації, необхідних для досягнення цілей, визначених у більш тривалих планах.

Зміст короткотермінових планів деталізується по кварталах та місяцях.

Планування розділяють на два основних типи: стратегічне та оперативне (поточне).

Стратегія підприємства – це сукупність її головних цілей та основних засобів досягнення даних цілей.

Іншими словами, розробляти стратегію дії підприємства – означає визначати загальні напрямки її діяльності.

Стратегією не може бути просте визначення бажаних цілей та способів їх перетворення у життя. Стратегія повинна виходити не з приємних мрій, а з реальних можливостей розвитку підприємства. Тому стратегія – це перш за все реакція організації на об´єктивні зовнішні та внутрішні обставини її діяльності.

Відповідальність за розробку стратегії несе перш за все керівник економічної організації, оскільки стратегічне планування потребує високої відповідальності.

Тактичне планування (поточне)- це прийняття рішень про те, як повинні бути розподілені ресурси організації для досягнення стратегічних цілей.

Тактичне планування в багатьох випадках охоплює короткотерміновий та середньотерміновий періоди, тобто є предметом турбот середнього та нижнього керівницького персоналу.

Основне питання стратегічного планування – чого хоче досягти організація. Тактичне планування зосереджує свою увагу на тому, як організація повинна досягти своїх цілей.

Тобто різниця між стратегічним та тактичним плануванням – це різниця між цілями та засобами.

Процес планування в організації можна поділити на декілька етапів:

Пертий етап. Фірма провадить дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Визначає головні, компоненти.

Другий етан. Фірма визначає бажані напрямки та орієнтири своєї діяльності;

Третій етап. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює бажані цілі та результати досліджень внутрішнього та зовнішнього середовища, які обмежують рух бажаних показників.

Четвертий етап. Відбувається вибір однієї з альтернативних стратегій та її розробка.

П´ятий етап. Підготовка остаточного стратегічного плану.

Шостий етап. Середньострокове планування. Підготовка еередньострокових планів та програм.

Сьомий етап. Розробка річних оперативних планів та проектів на основі стратегічного плану та середньотермінового.

Восьмий та дев´ятий етапи. Визначають передумови для створення нових планів.

Розроблення політики регулювання результативності діяльності підприємства дає змогу вживати ефективних управлінських заходів з усіх головних аспектів формування її рівня та використання у процесі поточного планування.

Система поточного планування формування і використання рівня результативності діяльності підприємства (друга із зазначених трьох систем планування) базується на політиці її регулювання і полягає у розробленні конкретних видів планів.

Вихідними показниками для таких поточних планів є: цільові показники, розроблені у процесі формування політики регулювання результативності діяльності підприємства; заплановані обсязі операційної, інвестиційної і фінансової діяльності підприємства; системи розроблених на підприємстві норм і нормативів затрат окремих видів ресурсів; наявна система ставок податкових платежів; дані аналізу результативності діяльності підприємства за попередній період.

Головним видом поточного плину, пов’язаного з результативністю діяльності підприємства, є план доходів і витрат із діяльності підприємства. Узагальнена форма цього плану тісно пов´язана з формою бухгалтерського обліку “Звіт про фінансові результати”. Класифікація доходів і витрат за видами діяльності й функціями співвідноситься із цим звітом.

У цьому плані поквартально відображаються такі статті доходів: дохід від реалізації (готової продукції, товарів, робіт і послуг); інший операційний дохід (реалізація іноземної валюти, реалізація інших оборотних активів, крім фінансових інвестицій, операційна оренда активів, інші операції); дохід від участі у капіталі (від інвестицій в асоційовані підприємства, від спільної діяльності, від інвестицій у дочірні підприємства); інші фінансові доходи (одержані дивіденди, одержані відсотки, інші доходи від фінансових операцій); інші доходи (реалізація необоротних активів, реалізація фінансових інвестицій, реалізація майнових комплексів, інші доходи від звичайної діяльності).

У плані відображаються ще й такі статті витрат: собівартість реалізації (продукції, товарів, робіт і послуг); адміністративні виграти; витрати на збут; інші операційні витрати (виграти на дослідження та розроблення, собівартість реалізованої іноземної валюти, собівартість реалізованих виробничих запасів, операційна оренда активів, інші витрати операційної діяльності); витрати від участі у капіталі (втрати від інвестицій в асоційовані підприємства, втрати від спільної діяльності, втрати від інвестицій у дочірні підприємства); фінансові витрати (відсотки за кредит, інші фінансові витрати); інші витрати (собівартість реалізованих необоротних активів, собівартість реалізованих фінансових інвестицій, собівартість реалізованих майнових комплексів, інші витрати від звичайної діяльності); податки із прибутку від звичайної діяльності.

Еволюція концепції стратегічного управління

Розрізняють такі етапи розвитку стратегічного управління: бюджетне, довгострокове і стратегічне планування, стратегічне управління.

Поточне планування та бюджетування

На перших етапах створення та функціонування підприємств можна розпізнати характеристики управління, що були притаманні теорії та практиці керівництва підприємствами на ранніх етапах розвитку та становлення управління як науки (тобто на початку ХХ століття). Кожне підприємство має певні механізми регулювання, що дають змогу запобігати відхиленням і виправляти їх. Якщо зовнішнє середовище дозволяє підприємству розвиватися такими темпами, які “задаються” можливостями його внутрішнього середовища (не обмежуючи їх), то керівники можуть управляти, не дуже зважаючи на фактори, які діють за межами підприємства, а повністю спрямувати свої зусилля на розв’язання внутрішніх проблем.

Поточне планування та бюджетування є характерною рисою управління, що базується на контролі та управлінні “за відхиленнями”. Загальними рисами поточного планування та бюджетування є їх короткостроковий характер (на один рік) і внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії, НТП тощо. Це їх основний недолік, що не дає змоги забезпечувати надійний розвиток підприємства.

На відміну від країн з ринковою економікою, в Україні, як і в усьому СРСР, розробка п’ятирічних планів розвитку у 20-ті роки призвела до своєрідного “планового буму”, що сприяло розвитку методології планування: балансового методу, застосування техніко-економічних нормативів тощо. За допомогою системи централізованого планування вся економіка трансформувалась у “єдину фабрику” чи корпорацію. За таких умов окремому підприємству не треба було опікуватися розробкою довгострокових цілей та заходів які необхідно досягти. Несамостійність радянських підприємств у передбаченні та плануванні майбутнього стримувала пошук більш ефективних методів виробництва та управління, орієнтувала на використання управління “за відхиленнями” від централізовано заданих (іноді недосяжних) параметрів. Це дає змогу порівнювати бюджетування та поточне планування на централізовано керованих підприємствах радянського типу.

Поточне планування та бюджетування мають певні переваги:

• 1) з точки зору витрат:
  • – забезпечують економний підхід до використання всіх типів ресурсів (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів тощо);
  • – забезпечують контроль витрат залежно від тієї конкретної цілі, що їх зумовлює;
  • – дають змогу зменшити витрати за рахунок децентралізації рішень;
  • – орієнтують керівництво на організацію ефективної роботи фінансових і бухгалтерських підрозділів у напрямку пошуку й використання всіх видів резервів;
  • – дають змогу прогнозувати надходження й використання грошей протягом року та встановлювати фінансові межі, в яких відбувається діяльність;
  • – дають змогу заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування;
  • – підвищують імідж підприємства перед фінансовими організаціями (при якісному використанні методу та супутніх йому елементів);
  • – зміст бюджетування змушує підприємство вивчати та прогнозувати рейтинг продукції підприємства на ринках, тобто поступово виходити за межі планування;
  • – дають змогу формулювати й виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом;
  • – змушують детально аналізувати всі сторони діяльності підприємства, що потрібні для розробки всебічно обґрунтованих планів, які регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем;
  • – є засобом кількісної оцінки досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних і суб’єктивних поглядів керівників);
  • – є засобом виявлення відхилень (“сигналів тривоги”) в діяльності, пов’язаній з виконанням планів;
  • – чітко визначають місце, важливість і вартість кожної структурної ланки, її внесок у загальні результати;
  • – забезпечують координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованої на досягнення кінцевих результатів;
  • – створюють умови для децентралізації відповідальності;
  • – підвищують гнучкість за рахунок розподілу обов’язків;
  • – створюють підстави для контролю за грошовими ресурсами та інвестиціями;
  • – дають змогу контролювати рентабельність (у широкому розумінні);

  Поточне планування та бюджетування пройшли певний шлях розвитку, позбавляючись своїх недоліків і обмежень. Так, плани-кошториси поступово було замінено гнучкими бюджетами з інтервальними значеннями допустимих показників з ретельним обґрунтуванням значень по кварталах і місяцях. У США в 60-х роках значного поширення набули такі форми, як “програмне бюджетування”, що орієнтувалося не на організацію, а на певний проект чи програму, а також так звані “О-бюджети”, що зумовлювали кожний структурний підрозділ організації, незалежно від показників, досягнутих у звітному році, доводити необхідність свого існування, включення до планового бюджету на наступний рік. У такому вигляді система бюджетування використовується і нині.

  Ще одним результатом застосування розвиненої системи бюджетування стало внутрішнє організаційне структурування підприємства за рахунок створення “внутрішніх центрів фінансової відповідальності”, які були прообразами таких внутрішніх організаційних формувань, як “центри прибутків”, “внутрішні венчури”, “стратегічні господарські центри” тощо.

  Традиційні методи поточного планування та бюджетування є необхідною складовою внутрішнього управління будь-яким підприємством й зараз включаються у фінансово-економічний механізм забезпечення їх функціонування.

  Поточне планування та бюджетування можуть здійснюватись у повному та неповному обсязі залежно від умов існування та управління підприємством.

  Повне бюджетування можливе в межах стратегічного управління на рівні підприємства (а не в умовах централізовано встановлених завдань) після детального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розроблюються бюджети: збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних і фінансових витрат, грошових ресурсів, капіталовкладень та ін. Це можливо за умов, коли плани

  – це інструмент розвитку підприємства, а не документ, сформований для полегшення централізованого контролю та регулювання.

  Довгострокове планування, що використовує досить жорсткі моделі та методи, базується на гіпотезі про можливість людини передбачати та контролювати майбутнє.

  Об’єктивні причини необхідності та можливості розширення планового горизонту поза межі року такі:

  • – для соціалістичних країн з централізовано-плановою економікою
  • – це необхідність формування планового “стрижня”, що забезпечував керованість будь-якого об’єкта в економіці, разом з адміністративними важелями;
  • – для підприємств, що функціонували в ринковій економіці, – наявність незаповнених ринків і низька конкуренція, що створювали можливості розвитку підприємств.

  У 50-60-ті роки ХХ ст., крім того, вже було створено основний науково-методологічний апарат (з використанням економіко-математичних методів та ЕОМ), який давав змогу обробляти великі масиви інформації, розробляти довгострокові прогнози розвитку зовнішнього економічного середовища функціонування підприємств та формулювати на цій основі перспективні цілі їх розвитку.

  Основою довгострокового планування в ті роки були екстраполяційні прогнози (побудовані на різних математичних моделях), що враховували фактори, які сприяли зростанню підприємства або обмежували його можливості. Найчастіше такими лімітуючими факторами вважали фінансові ресурси, якими розпоряджалося підприємство, та джерела, з яких можна було залучити додаткові інвестиції та займи. Таке планування майже не відрізнялося від традиційного бюджетування, тільки розрахунки велись на більш тривалий час.

  Формальні процедури довгострокового планування були розвитком процесу бюджетування, який застосовується та вдосконалюється на підприємствах усього світу впродовж кількох десятиліть. Довгострокове планування, показуючи перспективи розвитку, використовувало різні варіанти екстраполяції, а згодом і складніші моделі очікуваного економічного зростання можливостей розвитку ринків тощо. З іншого боку, підприємство як об’єкт планового розвитку складається з підсистем різного типу: постачання, виробництво, збут, фінанси, інформація тощо, які для більш ефективної взаємодії, з метою отримання високих результатів діяльності підприємства загалом потрібно заздалегідь проаналізувати, спроектувати на більш обґрунтованих засадах і включити до планів розвитку. У різних варіантах будь-яка процвітаюча західна чи східна фірма має схожий процес планування.

  Досвід застосування довгострокового планування, орієнтованого на екстраполяційні методи, сприяв тому, що на певному етапі у керівників різних рівнів складалося уявлення про передбачуваність майбутнього. Підприємства витрачали багато часу та грошей на розробку складних моделей, розрахунки, на формування детальних планів, які, зрештою, знаходили місце на полицях шаф, а рішення про діяльність підприємства приймались таким чином, неначе планів зовсім не існувало. Це була природна реакція менеджерів-практиків на розбіжності в змісті планів і дійсності: в довгостроковому плануванні не орієнтувалися на варіанти негативного розвитку подій; вважалося, що всі негаразди можна подолати.

  Найяскравішим прикладом довгострокового планування стала одна з ранніх праць Г. Мінцберга [30], де він розглядав різні підходи до планування: підприємницький, адаптивний та плановий (рис. 1.1).

  Рис. 1.1. Підходи до планування

  Підприємницький підхід визначає загальне уявлення про майбутній стан підприємства і за допомогою послідовних рішень і дій для їхнього втілення скеровує його (підприємство) розвиток за одним із можливих варіантів; адаптивний – орієнтується на постійне реагування на проблеми, що виникають, тому шлях підприємства – це короткі кроки при невизначеній перспективі; плановий (у розумінні довгострокового підходу) дає змогу “влучити в ціль”, яку заздалегідь визначено. Наступні роки показали марність таких сподівань і неприйнятність “класичного” довгострокового планування для реального життя.